◆Summer MBA / ⑨ 남기찬 서강대 경영학과 교수◆

1992년 개항한 인천국제공항은 단기간에 세계 1위 공항으로 성장시켜 `성공 스토리`를 만들어낸 것으로 유명하다. 출국 수속에서 실제 출국까지 최단 시간이 걸리며 비행기 연착률, 수하물 처리 시간 등에서 최고 수준을 자랑한다. 인천국제공항이 1위에 오른 비결은 공항 서비스에만 그치지 않는다.

연면적 51만4910㎡(15만평)에 달하는 탑승동 바닥에는 버려진 껌이나 쓰레기를 찾아볼 수 없다. 500개에 달하는 화장실도 항상 청결한 상태를 유지하며 공기 오염도 바닥청소 광도, 먼지까지 지표화해 관리하고 있다.

이렇게 인천국제공항이 세계 1위 공항을 유지할 수 있는 가장 큰 비결로 공사는 공항 건설과 마케팅 등 핵심 업무만을 담당하고, 시설 운영과 관리 업무는 100% 아웃소싱하고 있는 것이 꼽힌다. 실제로 인천국제공항은 여객터미널 운영 용역, 교통관리, 탑승교, 보안검색 용역, 공항소방대, 야생조수, 여객터미널, 토목시설, 조경시설, 자원회수, 승강 탑승, 수하물 처리, 자료관리 용역 등을 35개 회사 5558명(2008년 12월 현재)에게 아웃소싱하고 있다.

그러면서도 SLA(Service Level Agreementsㆍ서비스 수준 협약)를 체결해 SLM(Service Level Managementㆍ서비스 수준 관리)을 철저히 유지하고 있다. 서비스 수요자와 아웃소싱 서비스 기업이 요구사항과 우선순위에 대한 인식을 공유해 갈등이나 분쟁을 줄이고 협약 내용에 따라 철저히 계약을 이행하고 있는 것이다.

인천국제공항의 아웃소싱이 처음부터 성공했던 것은 아니다. 개항 초에는 정부 정책에 의해 추진됐기 때문에 운영에 어려움을 겪었다.

인천국제공항은 효율적으로 아웃소싱을 관리할 수 있는 방법에 대해 고민하다 `창조적 아웃소싱`과 SLAㆍSLM 체계 도입을 검토했다. 컨설팅은 8개월 동안 진행됐으며 이를 바탕으로 공사와 관련된 일정 규모 이상의 모든 아웃소싱 업무를 SLA에 의해 관리해 성공 가도에 이르렀다.

◆ 창조적으로 아웃소싱하라

= 국내 기업에도 `아웃소싱(외주제작)`이 정착되고 있지만 인천공항공사처럼 상승작용을 일으키는 기업은 많지 않다. 대부분 인력 파견이나 콜센터 아웃소싱에 그치고 있는 수준이다. 반면 GE, 델컴퓨터, 델타에어라인, 아마존닷컴, 도요타자동차 등은 효과적인 아웃소싱으로 기업 경쟁력을 극대화해 여전히 글로벌 톱 기업을 유지하고 있다.

한국 기업들에 아웃소싱은 이론은 잘 알려져 있지만 적용하기엔 익숙지 않은 경영기법이다. 국내 주요 대기업들은 수익을 창출하는 사업은 모두 수직계열화하고 있으며 아웃소싱 업체에는 상생협력보다는 소위 `갑을 관계`라고 부르는 하도급업체 문화가 자리잡고 있기 때문이다.

아웃소싱을 대리생산쯤으로 인식하고 있는 것도 문제다. 좋은 사업은 혼자 스스로 해야 한다(Just do it yourself)는 홀로서기 방식과 연구개발(R&D), 마케팅, 영업, 인사, 판매에 이르기까지 필요한 모든 기능을 조직 내 모두 보유해야 한다는 자족주의 방식이 효율적인 아웃소싱을 가로막고 있다.

각 기업이 A에서 Z까지 모두 할 수 없다면 효과적인 `소싱(Sourcing) 전략`을 짜는 것은 경쟁력을 높이는 핵심 전략이 된다는 것에 대부분 기업이 동의하고 있다. 특히 기존 아웃소싱 방법론을 극복한 `창조적 아웃소싱`을 도입하면 비용과 생산성을 획기적으로 절감해 기업의 문제를 해결할 수 있다. 생산, 판매, 관리 등 기업 내부에서 비효율적으로 운영되고 있던 부분을 내보내 고정적인 인건비나 운영비를 변동시키고 경기 변동에 유연하게 대처할 수 있다.

균형성과지표(Balanced Score CardㆍBSC)를 활용한 분석 방법도 창조적 아웃소싱의 중요한 방법이다. 재무지표와 함께 핵심 역량의 분배와 집중 등 비재무지표를 동시에 평가해 업무 성과에 대해 균형적인 시각을 갖출 수 있다. 아웃소싱을 통해 핵심 역량을 결집시키고 외부 기업의 능력을 내재화한다면 그 기업은 경쟁력 향상에 박차를 가할 수 있다.

◆ 창조적 아웃소싱 방법론

= 경쟁력 있는 서비스 시스템을 구축하기 위해서는 과학적인 접근 방법이 필요하다. 특히 아웃소싱은 전문가에게 맡기고 아웃소싱 업자는 무엇을 원하는지 알아서 해줄 것이란 생각은 실패하는 지름길이다.

창조적 아웃소싱을 위해서는 각 기업이 고유의 방법론을 보유하고 있어야 한다. 자사의 핵심 역량을 분석하고 미래와 현재 역량의 차이를 토대로 타당성을 분석하고 실질적 아웃소싱 도입을 위한 소싱 전략을 수립하는 과정이다.

창조적 아웃소싱은 사전 진단 및 아웃소싱 타당성 분석→아웃소싱 전략 수립→사업자 선정ㆍ이관→아웃소싱 운영ㆍ관리→만기(완료)의 절차를 거친다. 이 과정에서 계약서를 기술할 때 예상하지 못한 복잡한 상황을 포함하다 보면 전체적인 숲을 못 보게 되는 오류에 빠질 수 있다. 아웃소싱에서는 사업자 선정과 협상에 이르기까지 계약조건을 `가치제안`이라고 한다. 아웃소싱이 업무 대행을 넘어 신 비즈니스모델을 창출하기 위해서는 가치제안을 해야 한다.

그러나 여기서 끝이 아니다. 일반적으로 아웃소싱 업체들은 도입 시 10% 절감은 기본이고 최대 30% 비용 절감을 제시한다. 그러나 원도급 업체를 대상으로 만족도를 조사하면 비용이 오히려 증가됐다는 사례도 볼 수 있다. 이는 업무 대상과 범위에 대해 정의가 명확하지 않아 발생하는 경우가 많다. 따라서 숨겨진 비용(히든 코스트)을 찾아야 한다.

■ He is…　

남기찬 서강대 경영학과 교수(47)는 아웃소싱 분야와 서비스 사이언스 분야에서 뛰어난 학문적 성과를 쌓았다.

서강대 영문과를 졸업한 후 미국 미시시피대에서 MBA를 수료하고 뉴욕 버팔로 주립대학에서 정보시스템 경영으로 박사 학위를 받았다. 1997년 서강대 경영대 교수로 임용된 후 현재는 서강대 경영전문대학원 부원장과 지식서비스 R&D센터장을 맡고 있다.

IT아웃소싱리더스 포럼 회장, 한국경영정보학회 부회장, ITSMF 코리아 부회장 등을 역임하는 등 외부 활동도 활발하게 펼치고 있으며 인천국제공항 삼성SDS 볼보건설기계코리아 등에 대한 아웃소싱ㆍ평가 업무를 진행했다.

주요 연구 분야는 IT 매니지먼트, 서비스 사이언스, 아웃소싱, 서비스 수준 협약, 정보시스템 성과 측정, IT 운영관리 프로세스 등이다.